從優(yōu)秀技術(shù)人員轉(zhuǎn)變?yōu)閮?yōu)秀的管理者，需要學(xué)習(xí)、補充很多管理技能，如：目標(biāo)管理、時間管理、資源管理、溝通、激勵等。除此之外，筆者認(rèn)為，更重要的是要實現(xiàn)幾個方面的角色轉(zhuǎn)變。

轉(zhuǎn)變之一：從做事到管人的轉(zhuǎn)變，從追求個人成功到追求團隊成功的轉(zhuǎn)變。

技術(shù)人員可以是獨立貢獻者，自己把事情做好就可以成為優(yōu)秀的技術(shù)人員。而要成為優(yōu)秀的管理者，僅僅靠自己把事情做好則遠遠不夠，甚至自己做得再好都沒有用，管理者需要通過幫助下屬做好事情產(chǎn)生貢獻，靠團隊共同的貢獻來體現(xiàn)其價值。所以，管理者必須要把大量的時間花在管理上，要愿意在管人上面花功夫，從自己干到讓別人干，讓別人開心的干，并幫助別人干好。

實現(xiàn)這種轉(zhuǎn)變確實很難，就象一個優(yōu)秀的劍客，整天不能練劍、比劍，只能整天指導(dǎo)別人練劍、看別人比劍，確實很痛苦，這種痛苦是必須要承受的，只有承受得了這種痛苦才能實現(xiàn)蛻變。

在多年的咨詢實踐中，筆者發(fā)現(xiàn)很多剛走上管理崗位的技術(shù)人員花在管理下屬、指導(dǎo)下屬方面的時間太少。這些管理者要么凡是親力親為，自己干得太多、下屬沒事干，結(jié)果團隊出不了成績；要么把任務(wù)放給下屬就不管了，結(jié)果是下屬大量出錯，大量返工，團隊成績也不好。

筆者剛走到管理崗位上時在這一點上也有過很深刻的教訓(xùn)，看到下屬能力不足就不敢把工作交給下屬，覺得還是自己做更放心，結(jié)果幾個月之后，弊端就表現(xiàn)出來了：一方面，親自做的事情太多，整天疲于奔命，還是有很多任務(wù)沒法及時完成，對上級和其他部門的承諾不能實現(xiàn)，整個部門的績效很差，領(lǐng)導(dǎo)和相關(guān)部門都不滿意。另一方面，部分員工工作量不足，得不到充分的鍛煉，或者覺得自己只是在做一些簡單機械的工作，缺乏成就感，沒有成長的空間，士氣下降。筆者也是在殘酷的現(xiàn)實逼迫下“痛定思痛”，下決心改變的。

要實現(xiàn)這一轉(zhuǎn)變，就要強迫自己把注意力轉(zhuǎn)移到管理上來，做一個真正的管理者，要把對人的管理和指導(dǎo)作為頭等大事來對待；要敢于給下屬壓擔(dān)子，但又不能光壓擔(dān)子，壓完擔(dān)子之后還要花時間指導(dǎo)；還要學(xué)習(xí)一些重要的管理技能，包括：定目標(biāo)、分任務(wù)、定方案、做計劃、定期監(jiān)控和輔導(dǎo)。

轉(zhuǎn)變之二：從害怕與人溝通到樂于與人溝通的轉(zhuǎn)變。

技術(shù)工作需要長時間思考，與人打交道的時間相對較少，長期面對電腦、設(shè)備、圖紙的工作特點造成了技術(shù)人員大多善于思考，偏內(nèi)向的多，不善于與人溝通，有時候甚至害怕與人溝通。在公共場所，技術(shù)人員都不愿多說話，發(fā)表意見也是“惜字如金”，三言二語的揀最重要的說，表達有時候也不完整。當(dāng)與他人有沖突時，技術(shù)人員往往本能的回避，不愿意多溝通。

作為管理者，可以說與人溝通是其主要工作，做好與人的溝通協(xié)調(diào)是管理者的基本要求。向上，管理者需要充分了解領(lǐng)導(dǎo)對你工作的期望、工作重點，獲取領(lǐng)導(dǎo)對工作的支持，有時候甚至需要說服領(lǐng)導(dǎo)接受你的意見。向下，管理者需要明確下屬的工作目標(biāo)和任務(wù)，指導(dǎo)下屬開展工作，了解下屬的想法，在下屬有情緒時做好下屬的思想工作，鼓舞下屬士氣。與同級，管理者需要與相關(guān)部門主管協(xié)調(diào)資源、明確責(zé)任、處理分歧。

在多年的咨詢實踐中，筆者發(fā)現(xiàn)：剛走上管理崗位的技術(shù)人員往往存在一個認(rèn)識上的誤區(qū)，認(rèn)為溝通占用時間太多、太浪費時間，還不如抓緊時間多干些實際工作。結(jié)果往往“欲速則不達”，工作完成后發(fā)現(xiàn)大家的理解不一致，偏離了正確的方向，達不到領(lǐng)導(dǎo)的期望，或者下屬未領(lǐng)會你的意圖，完成的工作不是你想要的結(jié)果。從而導(dǎo)致返工、任務(wù)延期、成本浪費等問題，這些都是溝通不充分的惡果。

要成為優(yōu)秀的管理者必須打破這一認(rèn)識誤區(qū)，愿意花時間與人溝通，甚至享受與人溝通的樂趣。當(dāng)然，要做到享受與人溝通的樂趣會很困難，需要經(jīng)歷較長的時間，但至少先做到愿意與人溝通，愿意多花時間與人溝通。

要實現(xiàn)這一轉(zhuǎn)變，管理者還要學(xué)習(xí)一些重要的溝通技能，學(xué)會換位思考、學(xué)會傾聽、學(xué)會與領(lǐng)導(dǎo)多匯報、與下屬多談心、學(xué)會調(diào)節(jié)團隊氣氛、鼓舞團隊士氣 ……

除上述二項轉(zhuǎn)變，技術(shù)人員走向管理還需要實現(xiàn)“從堅持真理到學(xué)會妥協(xié)”、“從做老好人到敢于做‘惡人’”等方面的角色轉(zhuǎn)變。

相對其他方面的角色轉(zhuǎn)變，筆者認(rèn)為，以上二個方面對走向管理的技術(shù)人員來說，至關(guān)重要，是首先需要解決的，轉(zhuǎn)變成功與否決定其能否成長為優(yōu)秀的管理者。

前文提到技術(shù)人員走向管理的角色轉(zhuǎn)變，首先需要實現(xiàn)從做事到管人的轉(zhuǎn)變。其次需要實現(xiàn)從害怕與人溝通到樂于與人溝通的轉(zhuǎn)變。除此之外，還需要實現(xiàn)其他幾項角色轉(zhuǎn)變。

轉(zhuǎn)變之三：從堅持“我是對的”到學(xué)會妥協(xié)

讓我們先來看一個案例：由于加工回來的零部件尺寸精度不夠，樣機裝配困難、性能不達標(biāo)，項目經(jīng)理組織結(jié)構(gòu)工程師曾國華和采購工程師一起討論解決辦法，過程中結(jié)構(gòu)工程師和采購工程師各執(zhí)己見，雙方爭執(zhí)不下，以下是雙方的對話。

結(jié)構(gòu)工程師：圖紙我又仔細(xì)檢查了一遍，完全是沒有問題的，應(yīng)該是供應(yīng)商那邊加工工藝滿足不了我們的要求。

采購工程師：經(jīng)過這兩天和供應(yīng)商的郵件、電話溝通，圖紙看來還是有問題的，供應(yīng)商那邊認(rèn)為圖紙沒有考慮可加工性，折邊寬度要求4mm，根本做不到，合格率低下是正常的。再者說，公司也不是第一次做這種加工件，以前象這樣的零件，折邊寬度一般都在5mm以上，甚至更大，所以加工都沒有什么問題。這次的要求確實比較高，而且原材料的材質(zhì)也比以前硬，所以尺寸偏差較大。

結(jié)構(gòu)工程師：圖紙絕對沒有問題，這是設(shè)計規(guī)范，你們看看。說著拿出公司的設(shè)計規(guī)范出來給大家看，以證明自己的設(shè)計是符合設(shè)計規(guī)范的。

采購工程師：你符合規(guī)范是沒錯，但設(shè)計的時候，需要考慮供應(yīng)商的實際情況，現(xiàn)在的供應(yīng)商是我們公司的長期合作伙伴，是經(jīng)過公司幾個部門一起認(rèn)證過的。如果要找新的供應(yīng)商，時間上和成本上都來不及，所以最好還是能改設(shè)計圖紙。

結(jié)構(gòu)工程師：圖紙沒問題為什么要改？供應(yīng)商做不到，那是你們采購的問題，你們就應(yīng)該更換，為什么你們不找加工能力很強的加工廠呢？而不是供應(yīng)商能做到什么工藝程度，我們就出什么樣的圖紙，如果供應(yīng)商以后說折邊連10mm都做不到，那是不是我們結(jié)構(gòu)設(shè)計人員也要把圖紙改為10mm折邊？

……

類似上述案例中的現(xiàn)象每天都在發(fā)生，象曾國華這種堅持 “我是對的”而不愿妥協(xié)的觀念在技術(shù)人員中非常普遍。從道理上講，曾國華確實是對的，長遠來看，要提升產(chǎn)品性能和質(zhì)量，公司需要引進加工能力更強的供應(yīng)商，但要解決眼前的問題，修改設(shè)計很可能是最可行的解決辦法，這就需要曾國華做出讓步。

同上述案例一樣，很多時候，堅持“我是對的”無助于解決問題，不能有效推動工作。解決問題需要在不完美的現(xiàn)實下找到解決辦法，很多時候需要“有道理”的一方暫時做出妥協(xié)。作為管理者，最重要的是快速解決問題、推動工作，而不是確定誰對誰錯。

華為總裁任正非在“談管理的灰度”中提到：“妥協(xié)”是雙方或多方在某種條件下達成的共識，在解決問題上，它不是最好的辦法，但在沒有更好的方法出現(xiàn)之前，它卻是最好的方法，因為它有不少的好處…… 。“妥協(xié)”是實現(xiàn)目標(biāo)的一種手段，當(dāng)目標(biāo)方向清楚了，如果此路不通，我們妥協(xié)一下，繞個彎，總比原地踏步要好，干嘛要一頭撞到南墻上？

所以，當(dāng)“曾國華們”走到管理崗位上的時候，必須要進行一項重要的角色轉(zhuǎn)變，那就是：從堅持“我是對的”轉(zhuǎn)變到學(xué)會妥協(xié)。

轉(zhuǎn)變之四：從做老好人到敢于做“惡人”。

案例：張義德的苦惱

張義德因工作出色而被提撥擔(dān)任硬件組主管，帶領(lǐng)12名硬件工程師開展工作。6、7個月后，張義德發(fā)現(xiàn)工作開展起來很不順利，頗為苦惱。

硬件組工作負(fù)荷重，但在分配工作時，當(dāng)下屬提出工作量太大，希望減輕負(fù)荷時，張義德總是覺得不好意思對下屬“過分要求”，只好自己多干一些。加之，為了不辜負(fù)領(lǐng)導(dǎo)的信任和厚望，張義德心里想“我所負(fù)責(zé)的硬件組的工作一定要做得漂漂亮亮、不能出問題”，有些重要的工作交給下屬也不放心，只得自己做。這樣一來，自己親自做的事情越來越多，整天疲于奔命，還是有很多任務(wù)沒法及時完成。對上級和其他部門的承諾不能實現(xiàn)，不但影響自己的績效指標(biāo)，還拖了相關(guān)部門的后腿。張義德為此頗感苦惱。

工作中，下屬責(zé)任心不夠，出現(xiàn)一些不應(yīng)該出現(xiàn)的失誤，張義德想批評一番，但又不好意思說得太重，怕傷到下屬自尊，下屬會受不了。結(jié)果每次都只是輕描淡寫的提醒下屬今后認(rèn)真點，最后發(fā)現(xiàn)下屬并未認(rèn)識到自己問題的嚴(yán)重性，工作也沒有改觀，張義德因此頗感苦惱。

接連二個季度績效考核，由于硬件組整體績效一般，根據(jù)公司強制比例分布的規(guī)定，硬件組每季度都有一個考核為D的名額（D—即待改進，是公司最差的一個等級）。張義德?lián)�心給D的名額爭議太大，績效面談時面子上過不去，只好采取幾個表現(xiàn)一般的員工輪流得D的做法。即使這樣，先得D的二名下屬還是不滿意。張義德為此頗感苦惱。

……

類似張義德的煩惱很多技術(shù)人員走向管理的過程中都碰到過。歸根結(jié)底，張義德還是“老好人”的心態(tài)，害怕做“惡人”。作為管理者，張義德必須認(rèn)識到，要成為合格的管理者，就必須要有做“惡人”的勇氣。要敢于對員工嚴(yán)格要求，對員工不嚴(yán)格其實是害了員工，耽誤了員工成長，員工在今后的職業(yè)生涯中缺乏競爭力。只要這種觀念轉(zhuǎn)變后，張義德會發(fā)現(xiàn)，其實對員工嚴(yán)格并不是一件很難的事情。要敢于實事求是的對員工進行評價，指出員工工作中的不足，并且給員工提出改進建議，幫助其成長。只要從這個角度去考慮問題，張義德會發(fā)現(xiàn)，其實給員工一個差評也不是那么難。

所以，當(dāng)“張義德們”走到管理崗位上的時候，必須要進行一項重要的角色轉(zhuǎn)變，那就是：從做“老好人”到敢于做“惡人”。

筆者認(rèn)為，以上二個方面對走向管理的技術(shù)人員來說，也是至關(guān)重要的，轉(zhuǎn)變成功與否也很大程度上影響到其能否成長為優(yōu)秀的管理者。