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    在公司里面，質(zhì)量做到什么程度是個(gè)度？這個(gè)需要根據(jù)公司具體情況來定。要做五星級酒店那么好？還是三星級？還是路邊小客棧？要根據(jù)公司經(jīng)營策略和方向來定，你要國產(chǎn)山寨機(jī)做iPhone的品質(zhì)，只能把山寨機(jī)做死，賠到老板輸?shù)舻籽澏歼�不清的帳。做質(zhì)量必須首先考慮公司經(jīng)營策略，再在此基礎(chǔ)上達(dá)到一定質(zhì)量水平，客戶或者消費(fèi)者也同時(shí)受益，企業(yè)還能盈利。單純的只追求質(zhì)量，估計(jì)國內(nèi)很多公司質(zhì)量經(jīng)理怎么被開掉的，都不知道原因在哪里。

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    質(zhì)量管理，終歸是個(gè)一把手管理，沒有最高管理的支持，下面人怎么上竄下跳都不得法，總有不少阻力和自身能力不能達(dá)到的，所以得到最高管理者的支持，非常重要。所以克勞斯比說30%的跟老板溝通，非常重要。

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    老板是典型的企業(yè)經(jīng)營思維，我可以很負(fù)責(zé)的說，大多數(shù)做質(zhì)量出身的人，是做不了老板的（我目前認(rèn)識的企業(yè)老板大大小小也不少了，真的很遺憾，還真沒有做質(zhì)量管理出身的，銷售的最多，部分做項(xiàng)目的，少數(shù)做技術(shù)出身，但是世界上的老板我沒有都全數(shù)調(diào)查過，不能把話說死了，所以根據(jù)抽樣原理，說個(gè)大多數(shù)不能吧，保證說話的嚴(yán)謹(jǐn)性，呵呵），因?yàn)樗伎挤绞酵耆�不一樣，希望我這句話可以回答論壇某些同學(xué)說的，質(zhì)量人能當(dāng)老板嗎？

    你跟老板說我們的質(zhì)量應(yīng)該做多好多好，我們要過ISO，我們需要增加品質(zhì)人員，我們要買設(shè)備進(jìn)行檢測防止不良品流出…“買設(shè)備，你知不知道這設(shè)備多少錢？十幾萬吶！”老板一句話就給你頂回來，還覺得這個(gè)管質(zhì)量的怎么就這么不會為我省錢，你自己還委屈。跟老板溝通的唯一語言，就是成本和利潤。做質(zhì)量的通常只盯這自己的一畝三分地，覺得自己管好質(zhì)量就行了，不用了解其它的。其實(shí)如果你能跟老板算個(gè)帳，買設(shè)備花多少？不良減少省多少？制程不良省多少？售后省多少？省的錢相當(dāng)于我們產(chǎn)品每個(gè)月多出了多少貨？老板說：“這么好的事情，怎么不早點(diǎn)告訴我，快點(diǎn)去買設(shè)備�。�”做質(zhì)量的人，需要做的是幫助老板自己做出這樣的決定。

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    好了，你開始獲得老板的認(rèn)可和支持了，后面的事情就好辦多了，體系的建立和維護(hù)，與別的部門領(lǐng)導(dǎo)的溝通，做質(zhì)量的人，千萬記得跟別的部門溝通的時(shí)候，記得這個(gè)溝通原則，大家都是同樣的工作目標(biāo)，大家之間沒有矛盾，矛盾在于問題我們怎么一起解決。記得好多年前，我去一個(gè)世界500強(qiáng)企業(yè)面試的時(shí)候，面試者問我：生產(chǎn)部和品質(zhì)部天生是冤家對手，你怎么協(xié)調(diào)這種矛盾？我說我不同意您的觀點(diǎn)，品質(zhì)和生產(chǎn)目標(biāo)是完全一致的，做出滿足標(biāo)準(zhǔn)的產(chǎn)品，準(zhǔn)時(shí)出貨，我們不是冤家，只是在解決問題時(shí)，偏向有所不同，我可以很好溝通的。她沒有料到我會這么回答，對我的說法挺滿意的。

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    “沒有規(guī)矩，不成方圓”，工作標(biāo)準(zhǔn)要建立好，這個(gè)很重要，不然大家不知道按照什么規(guī)則做事。出了問題也不知道責(zé)任方是誰，搞的一團(tuán)和氣。工作標(biāo)準(zhǔn)在日本企業(yè)尤其重視，工作標(biāo)準(zhǔn)視為公司目前所有人能總結(jié)出來的，在最佳時(shí)間做出最佳產(chǎn)品的最佳慣行，誰都不能無故違背的。工作標(biāo)準(zhǔn)不是質(zhì)量部自己制定的，而是大家共同制定，共同討論出來的，哪個(gè)部門要違背，就是違背你自己規(guī)定的做事方式。

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    執(zhí)行力，單獨(dú)拿出來提下，再好的工作標(biāo)準(zhǔn)，沒有執(zhí)行是不行的，“三流的理念，加一流的執(zhí)行永遠(yuǎn)比一流的理念，三流的執(zhí)行要強(qiáng)”。品質(zhì)要在公司起到流程執(zhí)行監(jiān)督者的作用，這也就是為什么CMMI要專門為項(xiàng)目過程配備一個(gè)QA的原因，這個(gè)QA不對工作節(jié)點(diǎn)的結(jié)果好壞做判斷（自有部門做這個(gè)事情），最主要對工作節(jié)點(diǎn)執(zhí)行與否做監(jiān)督，并有直接上報(bào)最高質(zhì)量管理領(lǐng)導(dǎo)的權(quán)利，與任何部門甚至質(zhì)量部門，都沒有直接利益關(guān)系，起到一個(gè)獨(dú)立第三方的作用。必要時(shí)懲罰還是需要的。

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    至于質(zhì)量管理方法，我引用日本管理大師石川馨講的“日常的質(zhì)量問題，90%可以用QC七大手法來解決”，這個(gè)很重要，假設(shè)檢驗(yàn)不是不好，方差分析不是不好，要實(shí)際問題實(shí)際分析，其實(shí)很多解決問題的方法很簡單，我們應(yīng)該要記住，切不可因?yàn)橐�用質(zhì)量工具而用工具解決問題，用最直接最有效的方法，解決問題才最重要。解決問題多了，人的直覺也很重要，它常常能帶你去正確的地方。這也是為什么老師傅比菜鳥值錢的原因。但是老師傅也有錯(cuò)誤的時(shí)候，我們要記住那句話，“大膽假設(shè)，小心求證”。我本人很推崇日式管理中的5S、可視管理、JIT、QCC，即簡便又有效，還不怎么花老板多少錢，效益通常很明顯。

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    持續(xù)改善，日本叫Kaizen，臺灣叫提案改善，都是一個(gè)意思。朱蘭把質(zhì)量改善放到其三部曲第三部分。持續(xù)的提高質(zhì)量目標(biāo)，不斷優(yōu)化我們的工作質(zhì)量、成本、交期（日本總結(jié)為QCD）。以前工作標(biāo)準(zhǔn)也許是之前的最佳慣行，但不一定是現(xiàn)在的最佳，所以要持續(xù)改善，這又需要最高管理者的支持了。公司需要花不少時(shí)間和精力來培訓(xùn)公司的領(lǐng)導(dǎo)與員工，當(dāng)然獎勵(lì)是少不了的，不止物質(zhì)上的，還有精神上的。不過最終的結(jié)果肯定是受益大過支出，同時(shí)可以提高員工的工作積極性，誰不愿看到自己的工作有成就感和被認(rèn)同感呢！

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