第一忌：言行不一，只說不練

 

　　“言”是指相關(guān)文件或作業(yè)指導書之規(guī)定，“行”指具體操作。在產(chǎn)品的關(guān)鍵制程中，必須管制的制程參數(shù)或產(chǎn)品特性，我們必須要將之寫入作業(yè)指導書中，即“應該做到的要寫到”。

 

　　接下來就是行，不落實可能造就品質(zhì)的嚴重不符合，也違反了“寫到的要做到”這一準則。

 

　　而在非關(guān)鍵過程中，“言行不一”的錯誤通常體現(xiàn)為：沒必要寫的卻寫了，寫了卻又沒落實或沒必要也沒辦法落實，總之是“言行不一，只說不練”。

 

　　要避免這種問題的發(fā)生，一方面要端正執(zhí)行者的觀念，嚴格按照標準書的要求作業(yè)，避免重復制造問題；另一方面，標準書的制訂單位，也應該依照實際不斷檢討和完善我們的“相關(guān)程式或作業(yè)指導書”，使之更利于指導作業(yè)，預防質(zhì)量問題的發(fā)生。

 

　　主要是指工作人員在工作過程中不注意記錄或不注意保存“原始記錄”。

 

　　企業(yè)要進步，需要借鑒以前成功或失敗的經(jīng)驗，需要做持續(xù)改善檢討，沒有了這些記錄，要去談借鑒，談檢討，談改善等就缺乏了基礎，只能是空談，堅持要去談去做的也只能是玩形式。

 

　　第三忌：用行政命令代替程式

 

　　用行政指令代替既定的程式，其做法源于某些負責人對工作程式實質(zhì)理解不夠。這種行為久而久之會逐漸使質(zhì)量體系運作日趨困難，最終導致質(zhì)量體系的“名存實亡”。

 

　　正確的作法是：作為領(lǐng)導主管應為部屬樹立按程式作業(yè)的標竿，并協(xié)助指導對不合理之處進行檢討修訂，如此質(zhì)量管理系統(tǒng)的作業(yè)才會進入一種良性循環(huán)。

 

　　第四忌：隨意性強

 

　　主要是指隨便改變操作程式，而不經(jīng)過相關(guān)部門的同意和簽發(fā)變更通知單。他們這樣做的原因主要有以下三個方面：

 

　　a.來自主管人員的錯誤示范；

 

　　b.該員或其身邊同事類似錯誤沒有得到主管的及時糾正；

 

　　c.作業(yè)者對相關(guān)程式不了解或認識不清。

 

　　因這些錯誤導致的結(jié)果不容忽視，所以我們必須從根源著手徹底清除這種人為隱患！

 

　　第五忌：概念模糊

 

　　對概念認知不清，導致工作出現(xiàn)偏差的現(xiàn)象，也是阻礙質(zhì)量體系有效運作的一種因素。

 

　　質(zhì)量體系強調(diào)檢討與改善，在內(nèi)審中時常會發(fā)現(xiàn)某些部門在執(zhí)行相關(guān)程式文件時理解不夠或圖省事，錯誤地把“甲”當成“乙”，以至于無法找到問題產(chǎn)生的真因，問題得不到有效改善。

 

　　如果我們能弄清質(zhì)量概念，學會用“出處”來為問題命名，如供應商問題、制造問題、設計問題等等，應該可以有助于避免“質(zhì)量管理部門的人員常被責成去解決一些非他們所能控制的問 題”。

 

　　實際上，概念模糊除影響我們的工作效率外，更是真因的幫兇。

 

　　解決它需三頭并進：主管注意避免出現(xiàn)錯誤暗示及注重引導釋疑，端正觀念；組織提供必要的訓練，拓寬員工的知識面；個人則要積極參訓并動學好問。

 

　　第六忌：對質(zhì)量講前提

 

　　對質(zhì)量講前提的現(xiàn)象通常發(fā)生在組織面臨交貨壓力時。對質(zhì)量談條件的后果不堪設想。

 

　　第七忌：以偏概全

 

　　以片面的事實作為基礎或因個案的成功而得出結(jié)論，不愿再做更多的實際驗證，甚至因此而堅持認為該結(jié)論或規(guī)定之正確性，即使有人建議修改也不做檢討。

 

　　發(fā)生這樣的錯誤一方面與組織文化或工作習慣有關(guān)；另一方面主要是作業(yè)者本身對事物的認知有限。

 

　　第八忌：過分依賴于系統(tǒng)檢驗

 

　　系統(tǒng)運作與維護是日常工作的點滴積累，需要組織內(nèi)全體成員在日常工作中自覺按系統(tǒng)規(guī)定去作業(yè)，并能堅持自我檢查。

 

　　同時除我們的質(zhì)管人員外，作為部門主管，也應該按系統(tǒng)要求去檢驗部屬的工作，如此方能真正做到全員參與，落實系統(tǒng)作業(yè)。

 

　　而內(nèi)部檢驗是我們維護系統(tǒng)的手段之一，我們不能過分依賴于它，包括它的結(jié)論。

 

　　第九忌：質(zhì)量就是質(zhì)管人員的事

 

　　一旦發(fā)生質(zhì)量問題，很多人都會認為這是質(zhì)管部門的責任，從某種意義上說這是對質(zhì)量不知甚解的表現(xiàn)。

 

　　就從產(chǎn)品的質(zhì)量來說，相信大家都知道，產(chǎn)品的實現(xiàn)過程環(huán)環(huán)相扣，牽一發(fā)而動全身。換句話說，企業(yè)產(chǎn)品的質(zhì)量，從開發(fā)立案，到產(chǎn)品設計審查、驗證，制程設計、驗證，到量試，大量生產(chǎn)，甚至于采購，任何一個地方或個人出了問題，都會影響到產(chǎn)品的質(zhì)量。

 

　　所以，要做好質(zhì)管的工作，企業(yè)一定要走向全員質(zhì)量管理，讓大家包括供應商，一齊來參與和重視，這樣質(zhì)量才會做得好。也因此有人這樣說：產(chǎn)品是設計出來的，是制造出來的，是采購出來的。

 

　　“精品”不是一蹴而就，而是一種需要抓住要害循序漸進的過程。只有真正領(lǐng)會“精品”的本意，做到預防在先，一次就把事情做對，創(chuàng)造優(yōu)秀的質(zhì)量文化，全面推行精細化管理，我們的產(chǎn)品質(zhì)量才能得到很好的保證，企業(yè)品牌才將長久立于不敗之地！
 

 

　　二、質(zhì)量管理十誤

 

　　誤區(qū)之一：片面依賴于事后把關(guān)

 

　　質(zhì)量部門，就是單純的質(zhì)量檢驗部門，只有質(zhì)量檢驗功能，而沒有質(zhì)量管理體系保持功能，更加沒有質(zhì)量改進和完善功能。質(zhì)量部門只負責檢驗，而不管質(zhì)量管理體系的其它過程，同時又沒有其它部門承擔質(zhì)量管理體系保持的職責，對產(chǎn)品質(zhì)量全部依賴于檢驗。

 

　　凡出現(xiàn)產(chǎn)品質(zhì)量問題，只向檢驗部門追究責任，而不向生產(chǎn)部門查找原因，更加沒有去查找生產(chǎn)流程、管理過程的原因。

 

　　寧愿將大量的人力、物力和精力投入到質(zhì)量檢驗和不合格品處理，而不愿意將絲毫的資源投入到質(zhì)量管理體系保持、改進和完善。

 

　　事前策劃不落實，事中控制不到位，只知事后追究不合格責任。片面依賴于事后把關(guān)而忽視質(zhì)量管理體系全面、系統(tǒng)控制的結(jié)果，就是不合格率不見降低、質(zhì)量水平不見提高、不良成本居高不下，質(zhì)量效益也就無法提高。

 

　　誤區(qū)之二：忽視科學的措施和方法

 

　　最主要的表現(xiàn)為：完全依靠個人經(jīng)驗和喜好行事，以人為因素為主導，管理行為存在較大的主觀隨意性，而拋開文件化的質(zhì)量管理體系，不講究質(zhì)量管理措施和方法的科學性、合理性。

 

　　與現(xiàn)代質(zhì)量管理的“先找出‘正確的事’、再找出做‘正確的事’的‘正確方法’” 科學原則相比，忽視科學的措施和方法，類似于“頭痛醫(yī)頭、腳痛醫(yī)腳”和漫無目標地將資源、精力分散到各種不知是否正確的事情上。因此，忽視科學的措施和方法的質(zhì)量管理，不得要領(lǐng)，自然不會有明顯成效，事倍功半甚至徒勞。

 

　　誤區(qū)之三：不注重品質(zhì)管理體系系統(tǒng)的建設和完善

 

　　片面強調(diào)員工個人改進而不注重品質(zhì)管理體系系統(tǒng)的建設和完善，忽視了系統(tǒng)環(huán)境對個人意識和能力的影響，沒有認識到兩者的相輔相成的關(guān)系。

 

　　凡出現(xiàn)質(zhì)量問題，只向員工個人追究責任，而不尋找質(zhì)量管理體系的系統(tǒng)漏洞和缺陷。

 

　　片面要求員工提高改進個人意識和技能，而忽視創(chuàng)造員工提高改進意識和技能的條件，不提供培訓資源、管理制度保障和激勵等改進的環(huán)境。

 

　　陷于處理具體的質(zhì)量問題、不合格品泥潭，只知道埋頭“發(fā)現(xiàn)問題-處理問題-再發(fā)現(xiàn)問題”的無窮惡性循環(huán)，并將問題的原因歸咎于員工個人素質(zhì)的不足，只知追究員工的不合格責任，而忽視導致這些質(zhì)量問題的管理體系系統(tǒng)漏洞和缺陷。

 

　　誤區(qū)之四：對不良品質(zhì)現(xiàn)象只治標不治本

 

　　對不良品質(zhì)現(xiàn)象只治標不治本，就好比治理環(huán)境污染，只清理污染物，而不去堵塞污染的源頭，結(jié)果是永遠忙于“污染-清理-再污染”的無盡循環(huán)。

 

　　對不合格，只有糾正行動，而沒有糾正措施，只知消除不合格現(xiàn)象本身，而沒有追溯到導致不合格的根本原因并加以消除。

 

　　對導致不良質(zhì)量現(xiàn)象原因，不是追根溯源，而是嘗淺輒止和僅僅“頭痛醫(yī)頭、腳痛醫(yī)腳”、浮在表面，找一些表面上的原因。

 

　　對涉及不可控客觀因素的不良質(zhì)量現(xiàn)象，所有原因都往不可控客觀因素上推，而不尋找自身可控的主觀因素。

 

　　對不良質(zhì)量現(xiàn)象治理有如對農(nóng)作物除草，如果僅僅是把長在地表面上的草割掉，而不是斬草除根，草必然是“春風吹又生”。所以，對不良質(zhì)量現(xiàn)象必須標本兼治。

 

　　誤區(qū)之五：缺乏以數(shù)據(jù)說話

 

　　片面依靠經(jīng)驗和直覺管理是一個較普遍的品質(zhì)管理弊端，典型的情況有：對于品質(zhì)情況，僅有一些主觀概念和總體性籠統(tǒng)的評價，而沒有準確、詳盡基礎數(shù)據(jù)說得清楚、說得準。

 

　　僅憑主觀經(jīng)驗或感覺行事，對質(zhì)量問題只有定性分析，沒有量化的定量分析，凡事以“差不多”為判斷標準。設定質(zhì)量目標只有籠統(tǒng)性的定性要求，而沒有可測量的量化數(shù)據(jù)指標。質(zhì)量管理水平到底怎么樣？質(zhì)量技術(shù)基礎如何？影響產(chǎn)品質(zhì)量的關(guān)鍵因素是什么？過程存在哪些問題和缺陷？應當針對性地采取什么質(zhì)量改進措施？要解決這些問題，就必須通過數(shù)據(jù)分析。

 

　　誤區(qū)之六：滿足于現(xiàn)狀

 

　　安于現(xiàn)狀，不思改進，認為品質(zhì)管理水平達到一定程度就無需擔心品質(zhì)問題了。

 

　　在通過了質(zhì)量管理體系認證、獲得認證注冊后，出現(xiàn)了不思改進的現(xiàn)象，以為認證后就可以高枕無憂了，體系文件束之高閣，“刀槍入庫，馬放南山”，質(zhì)量管理水平反而不如認證之前。

 

　　沒有將持續(xù)改進過程落實到位，管理評審走過場，對顧客滿意、體系運行、過程和產(chǎn)品的監(jiān)視和測量搞形式，對數(shù)據(jù)分析、不合格控制、糾正措施和預防措施應付了事。

 

　　質(zhì)量管理體系出現(xiàn)重大變動（例如，組織機構(gòu)重大調(diào)整、業(yè)務重大變化等），而管理體系文件（例如，程序、制度等）依然照舊，長期未作任何修訂更新。

 

　　不思創(chuàng)新，不鼓勵創(chuàng)新，沒有創(chuàng)新機制，甚至打擊創(chuàng)新。

 

　　無論一個組織或個人的外部環(huán)境，都是不斷發(fā)展變化的，總的趨勢是要求組織或個人不斷增強生存的能力。只有通過持續(xù)改進，永不停步地提高自身的生存的能力，才能在這種不斷發(fā)展變化的環(huán)境中繼續(xù)生存、發(fā)展。落后就要被淘汰，只有持續(xù)改進才能跟上發(fā)展，這是永恒不變的法則和規(guī)律。

 

　　誤區(qū)之七：沒有樹立與供方合作共贏的觀念

 

　　在對供方的品質(zhì)管理中，沒有樹立與供方合作共贏的觀念，“單贏”、“單邊”的錯誤思維是損害供方品質(zhì)的主要原因。

 

　　對供方管理，“以包代管”或“以卡代管”，誤認為“包”或“卡”就是管理。

 

　　沒有認識到組織自身與供方之間是“合作共贏”關(guān)系，將供方視為下級、下屬甚至下手，高高在上，頤氣指使。

 

　　只強調(diào)組織自身盈利，而忽視供方的合理利益；只強調(diào)供方提高質(zhì)量，而沒有為供方提供合理、必要的協(xié)助和支持，以幫助其提高質(zhì)量。

 

　　“單贏”、“單邊”的供方管理，必然導致供方的不合作、怨恨和抵觸，自然損害到其質(zhì)量，也就是損害組織自身的質(zhì)量。

 

　　誤區(qū)之八：沒有充分的事前品質(zhì)策劃

 

　　品質(zhì)管理“過程方法”原則要求：將活動或過程作為過程加以管理，可以更高效地得到期望的結(jié)果。具體到品質(zhì)策劃，內(nèi)容包括：品質(zhì)目標、需要的活動和資源（包括文件）、品質(zhì)驗證的準則或標準、需要形成的質(zhì)量記錄。

 

　　誤區(qū)之九：品質(zhì)部門角色定位錯誤

 

　　現(xiàn)代品質(zhì)管理的精髓和核心是預防。將質(zhì)量部門當成“消防員”、“搶險員”，成為純粹的品質(zhì)檢驗部門，而放棄日常的防“火”和消滅隱患，放棄其它關(guān)鍵的品質(zhì)管理體系過程，是明顯有違預防原則的。寧愿為“火警”、“險情”付出高昂代價，而不愿意為日常的防“火”和消滅隱患相對較少的資源，是明顯不符合經(jīng)濟效益原則的，是本末倒置和不明智做法。正確的觀點正如克勞士比所說，品質(zhì)系統(tǒng)的作用是預防，而不是檢驗。

 

　　誤區(qū)之十：最高管理者缺位

 

　　品質(zhì)管理最高管理者缺位的情況主要有：沒有參與質(zhì)量方針、目標的制定、評價和修訂。沒有為品質(zhì)管理體系維持正常運行提供必要的資源，長期忽視品質(zhì)管理體系正常運行的需要，或視其可有可無。沒有規(guī)范地組織管理評審，管理評審搞形式、走過場，甚至不參與管理評審。

 

　　沒有參與質(zhì)量方針、目標的制定、評價和修訂。

 

　　沒有為質(zhì)量管理體系維持正常運行提供必要的資源，長期忽視質(zhì)量管理體系正常運行的需要，或視其可有可無。

 

　　沒有規(guī)范地組織管理評審，管理評審搞形式、走過場，甚至不參與管理評審。

 

　　對應該決策的重大質(zhì)量管理措施推卸責任，交由對決策效果無能為力或無法承擔責任的質(zhì)量或其它部門代為決策。

 

　　對內(nèi)部部門和崗位質(zhì)量管理體系的職責和權(quán)限，分配不清，或所授職責遠超過所授權(quán)限，甚至只授責而不授權(quán)。

 

　　長期忽視對現(xiàn)代科學質(zhì)量觀和質(zhì)量管理的科學方法、工具的學習，支持質(zhì)量管理，不講科學，只憑滿腔熱情瞎指揮，“好心辦壞事”，或假意支持。

 

　　最高管理者在質(zhì)量管理工作中缺位，必然導致質(zhì)量管理體系及其運行的權(quán)威性、嚴肅性受到損害，使得質(zhì)量管理體系無法維持正常運行，自然無法取得成效。