一、工廠內的生產現(xiàn)象

 

1、前后工序的半成品或材料不銜接，我要的你不來，我不要的卻拼命過來。

 

2、工廠內，各生產部門，半成品堆積如山，生產不能像行云流水一樣順暢地流下去。

 

3、生產計劃表，徒具形式，你做你的計劃，我做我的產品，生產計劃達標率低，生產計劃不具威望。

 

4、生產計劃表更動頻繁，不是追加，就是取消。

 

5、緊急訂單很多，生產計劃無法執(zhí)行，所謂牽一發(fā)而動全身。

 

6、生產紊亂，品質就跟著失控，失控的品質返工重做，又攪亂原生產計劃。

 

7、材料、零件或成品積壓過多，造成企業(yè)資金調度困難。

 

8、無休止的加班，日日加班，人變成了生產機器。

 

9、交貨經常遲延，影響公司信譽。

 

       產生以上亂象的原因之一是生產工作缺乏必要的制度支撐。沒有一定的標準來規(guī)范產品銷售、銷售計劃與生產計劃、生產計劃與物料計劃、生產計劃與生產派工工作，而往深層次來講，問題出在生產運作過程本身。生產管理部門偏離了指揮中心、運作樞紐的工作職能，而變成了生產部門的附屬單位，這是出現(xiàn)以上亂象的根源。

 

       因此，建立既科學又適合企業(yè)實際的生產管理制度，規(guī)范工作職責及具體工作流程就成了解決以上亂象的關鍵。那么怎樣才能做好生產計劃呢？

 

 

二、規(guī)范生產管理制度

 

       很多工廠普遍存在生產紊亂、生產不穩(wěn)定等現(xiàn)象，癥結主要來自于工廠未能建立一個運作的生產管理系統(tǒng)，生產指揮中心管控力度不夠，隨意性強，隨著企業(yè)規(guī)模的日益龐大，會更加混亂，甚至形成惡性循環(huán)的困境，因此需要加強制度建設，自銷售部門至生產部門，建立健全管理制度，規(guī)范、約束大家的行為，最終建立良好的生產秩序，消除亂象，這些是做好生產管理、規(guī)范生產計劃編制的基礎。

 

 

三、產能負荷分析

 

       對產能分析、了解不足，憑經驗擬定的《生產計劃表》往往與實際執(zhí)行狀況不符，《生產計劃表》難以執(zhí)行，生產管理不能發(fā)揮應有的功能，這些就要求企業(yè)生產管理人員從產品種類、生產制造流程及各個過程需要使用的機器設備來綜合考慮產能。

 

       比較現(xiàn)有機器設備負荷及生產任務，得知產能過�；虿蛔銜r，可對產能進行長期調整或短期調整。

 

1、短期的產能調整

 

       在未做好充分的事前計劃和準備，或者產品與數(shù)量有較大的變動，所產生的人力或機器負荷與需求不平衡時。

 

2、長期的產能調整

 

       機器產能不足時，可考慮延長工種工時或新增設備來提升產量，對于生產要素，綜合考慮成本及生產效率等因素，可最終決定是延長工種工時還是新增設備。

 

 

四、均衡銷售計劃與生產計劃

 

1、生產型企業(yè)分類

 

       生產型企業(yè)按照產銷關系的不同可以分為存貨生產型和訂貨生產型企業(yè)，前者強調按照既定計劃生產，銷售部門依產品、市場狀況及銷售方法，做好銷售預估，并依此來設定最低成品存量，開展系列生產；而后者是接到客戶訂單后，再開始安排生產。

 

2、計劃的擬定

 

（1）銷貨計劃

 

       現(xiàn)實當中，很多的工廠，事前未有年度銷售計劃，或是有了年度計劃，銷售部門每月接受的訂單，不是超過原先的計劃量，就是與原計劃相差太大，造成整個工廠包括生產管理、品管、物料、生產及人事部門手忙腳亂，疲于應付，最終導致交貨期拉長，產量無法提升，生產效率及產品品質大受影響。

 

       這時企業(yè)主管往往會責怪生產部門，事實上，在各類生產要素比較穩(wěn)定的情況下，大部分的亂象來源于沒有一個可靠的銷售計劃，進而導致無法做出一個完善的生產計劃，進度控制自然受到挑戰(zhàn)，因此，不論存貨生產型還是訂貨生產型，銷售部門每年都應該要做好市場調查，并進行預估，并充分考慮客戶類別、產品類別、訂貨類數(shù)、交貨時間等因素，擬定年度各月銷售計劃，才是生產工作正常開展的根本。

 

（2）月計劃

 

       每個月的20日左右，銷售部門提出次月的銷售（出貨）計劃，這個出貨計劃應考慮訂單狀況及生產部門的實際負荷狀況，月底之前，銷售部、技術部、供應部、生產部對銷售部提出的次月銷售（出貨）計劃進行評審，銷售部最終確定相對詳盡的計劃，技術部確定技術研發(fā)（調整）計劃，供應部確定采購計劃，生產管理部門提出次月生產計劃，同樣考慮訂單狀況與生產部門的產能狀況，銷售部門、生產管理部門、技術部門進行“產銷協(xié)調”以確定生產任務，此外要求生產部門應留出一定的時間（一般在5%左右）空間以備追加緊急訂單。

 

       除年度、月度計劃以外，銷售與生產部門應做好周計劃、日計劃，確保計劃執(zhí)行周期盡量短，以便對全局有一個更精細的掌控，出現(xiàn)問題也可及時補救。

 

3、工作任務指派

 

       生產計劃確定后，生產部門應以班組為單位，排定班組生產計劃，同一件產品，生產流程時間安排要能銜接，半成品的流動才會順暢，班組與班組間保留一定的緩沖量，以免銜接不上或堆積太多。

 

4、編制生產計劃前準備事宜

 

（1）物料是否齊備；

 

（2）熟悉公司產品、了解產品加工工序；

 

（3）材料使用途徑；

 

（4）了解市場需求；

 

（5）了解員工動態(tài)、機器的正常運作一級物料齊套狀況；

 

（6）生產進度的有效跟蹤與控制；

 

（7）下達生產指令需仔細、準確，不能少下，漏下；

 

（8）信息需及時反饋與跟進；

 

（9）適當考慮異常情況；

 

（10）了解車間產能；

 

（11）管理好獨立需求；

 

（12）質量情況及品質控制；

 

（13）正常情況下不能排期太緊，以考慮插入急單的情況；

 

（14）了解產品、相關工藝流程、瓶頸工序：前工序先采購；

 

（15）了解物料的性能；

 

（16）物料的采購周期及到料情況跟進；

 

（17）合理地調配人員；

 

（18）跟供應倉儲部門、人員聯(lián)系保證物料的供給；

 

（19）與工程、技術部門聯(lián)系技術支持；

 

（20）制定和查看相應的系列計劃：如產品開發(fā)計劃、生產作業(yè)排序計劃、人員計劃、產能計劃與負荷計劃、庫存計劃、出貨計劃、物料計劃、外協(xié)計劃等。

 

 

五、日程安排

 

1、日程表（訂貨生產型）

 

       從銷售部接到訂單到生產部完成生產出貨整個過程規(guī)劃一個日程，從中可以得到：

 

（1）整個流程如何銜接；

 

（2）整個流程如何簡化，怎樣做可以縮短時間，爭取訂單；

 

（3）對流程中各階段的工作制定一個標準時間，可以做為：

 

A.銷售部門接訂單的標準交貨前置時間；

 

B.生產管理做生產計劃的依據(jù)；

 

C.各班組進度控制的指針。

 

       訂貨生產型日程表通常使用反向排程法，即確定出貨日期后，對生產計劃、物料計劃、采購計劃日程進行細致安排。

 

2、交貨日期

 

       人們對于交貨的快慢，往往會把焦點放在生產部門，事實上生產時間只不過是全部時間的一部分，生產的時間是最難予壓縮的，我們應該從產品設計時間、采購時間、發(fā)貨時間等方面試著縮短時間，設計產品，采購材料，生產產品三者之間互動互補，哪些產品市場需求量大、生命周期較長，則可采用存貨生產。哪些產品需求量小、生命周期較短，則可采用訂貨生產。

 

 

六、生產進度管理

 

1、生產進度管理內容

 

       從日程基準流程我們可以看出，一個產品的產出需要經歷的部門及人員很多，每一部門及人員應有自己的進度，并加以掌握與控制，而不像有些企業(yè)把生產進度認為是制造部門的責任，而忽略了進度管理，進度管理可以歸納為以下幾個方面內容：

 

（1）事務性的進度

 

接到客戶訂單后到物料分析，訂購等的時間控制。

 

（2）采購進度

 

采購的材料及零件應訂有標準購備時間，并加以嚴格控制。

 

（3）檢驗進度

 

物料進廠后完成驗收的時間應加以控制。

 

（4）外協(xié)進度

 

委托外協(xié)單位加工、生產時程的控制。

 

（5）生產進度

 

由制造部門及生產管理雙重控制。

 

2、進度管理方法

 

較常用的進度管制法有：

 

（1）批量管制法

 

       生產計劃以一定的批量加以編寫，并做為進度管理的基準，此種方法適用于存貨生產型的產品。

 

（2）訂單管制法

 

       此方法適用于訂單生產型，每一訂單編一個號碼（有時訂單很大，又分批、分期交貨，也可將訂單拆開來開具制造單），此種做法是一般企業(yè)最常見的。

 

3、生產進度管理基本流程

 

（1）銷售部門結合生產管理人員反饋的產能負荷情況，簽訂銷售訂單。

 

（2）銷售部門同生產管理部門協(xié)商后排定銷貨計劃（總數(shù)及細目之訂單號、產品、數(shù)量、交期）。

 

（3）生產管理部門依工廠產能及銷售計劃，排定季、月、周生產計劃。

 

（4）采購部門依生產計劃及物料庫存情況，確定采購進料計劃并及時與供應商協(xié)商、確定進料計劃。

 

（5）采購人員核實并跟催進料進度。

 

（6）倉儲人員提前備好所需物料，遇到不足提前向采購人員反饋。

 

（7）生產部門控制產能并依生產計劃對生產進度實施控制，發(fā)現(xiàn)問題及時回饋生產管理人員并及時予以控制、調整。